近日，瑞典家具巨头宜家公布了2020财年全年业绩数据：宜家全球445家门店及电商总销售额396亿欧元，在经历新冠全球大流行后相比去年仅微跌4%，且宜家电商销售同比大增45%。无论是疫情还是线上化带来的考验，成立了80年的宜家都能从容面对。国庆假期间我重读了1999-2009年担任宜家CEO的代尔维格所写的《宜家不止于家》，这本书总结了宜家成功的几个要点，对中国家居行业的研究者来说颇有参考价值。
        中国5万亿规模的家居行业极度分散，百亿收入的公司屈指可数。是否能出现千亿收入的大公司？是什么样的公司会成为千亿公司？由于中国特殊的消费者需求，家居公司的成长路径与欧美巨头肯定有很大不同，但宜家的成功经验也非常值得参考。
        宜家的愿景和公司文化：超越利润的追求
        宜家的宗旨是“为大众创造更加美好的日常生活“，并在此愿景的基础上，宜家用公司文化、组织管理的方式把愿景落到实处，影响企业具体的商业模式、战略决策乃至员工的行动。比如宜家的价格哲学：专注于降低产品的价格，让越来越多人能消费宜家的产品，通过降价来提升销量，从而降低成本。而一般的公司往往从提升毛利率的角度思考问题。又如宜家把产品研发的侧重点放在功能性上，而非时髦的设计，也是因为宜家致力于帮助生活在小空间的人们创造更多家居储物空间。宜家的公司文化是简单、脚踏实地、成本意识，也与愿景一脉相承。
        中国家居公司往往在激烈的草根渠道中搏杀出来，很少公司有成熟的愿景和深刻的组织文化基因，且家族企业较多，一言堂的服从氛围浓厚。不过随着企业的发展，管理层的更迭，公司自然而然会形成企业的气质，宜家也用了三十年（到1976年）才制定出公司愿景。国内公司一个很好的例子是小米，小米的愿景是“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活“，与宜家有异曲同工之处。一个好的清晰的公司愿景只是一部分，还要看公司具体做什么、如何做。
        独特的强大的商业模式
        宜家定位自己是一家零售企业。宜家提供给消费者的是什么？设计精良、功能性强、价格低廉的产品、一站式与游玩式的购物体验。宜家如何能够实现并获取合理的利润？关键在于宜家有能力控制和协调整个价值链，从原材料、产品研发、生产、运输一直到销售环节，这种全产业链掌控的能力最复杂，相当考验宜家的综合能力。在宜家的组织架构中，最重要的部门是供应链与宜家商场。一个有效的供应链是家居零售企业的核心所在。宜家的采购战略是动态调整的，1960年代将采购市场转移到低成本的东欧国家，1990年代从最初的不生产到自产，不变的是宜家的供应链立足点在创造价格竞争力上，保证基本功能的前提下，尽可能便宜、再便宜。
        宜家的零售商场是宜家商业模式另一个核心，宜家通过以下几点来保证高标准的服务和低廉的成本：1）数字化、标准化操作改善商场管理，2）将顾客融合进销售过程中。宜家的动线设计和宜家餐厅几乎是招牌；3）人力资源管理。宜家商业业态也根据商业变化动态调整，近年来宜家正在将业务重点从传统大型郊外仓储式门店转向市中心小型门店及电商。
        总结来说，强大的竞争优势藏在独特商业模式中。
        由于中国的特殊国情，中国的家居公司非常依赖渠道，整个价值链中渠道贡献了很大一部分。企业对下游输出的是品牌、设计、组织生产、制造，而零售、获客、物流仓储、安装售后等职能都由经销商完成。这造成几个问题：1）企业商业模式相似，行业同质化竞争，2）经销商多是个体户，零售能力不足、效率不高，经营的品类少，导致坪效很低。某种意义上，极低的坪效和偏弱的管理效率倒逼出行业极高的渠道加价率来满足资金回报率的要求。而极高的渠道加价率让消