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“索尼大法好”引申的思考

2018/10/29 23:19:05 作者:中国龙团队
        “索尼大法好”是狂热的索尼粉丝们对索尼公司及其产品夸张的称赞。在粉丝眼中,索尼品牌等于想象力+黑科技+超前设计,索尼产品等于“shut up and take my money”。从投资的角度看,索尼并不一定是一个好标的(“失落的十年”跌幅近90%),但从消费者的角度看,索尼无疑是一家值得被喜爱的公司。阅读了Sony创始人盛田昭夫的自传《日本制造——盛田昭夫的日式经营学》与《索尼兴衰启示录》等书,整理其企业行为与经营理念后,我认为索尼品牌之所以能成为用户的“信仰”,并不是品牌营销或渠道建设之功,而在于索尼能持续不断地开发出创新的、让用户激动与惊喜的产品。而这种持续产品创新能力的背后,是卓越的企业领袖与几十年积淀的企业文化——即以创新引领消费者需求的理念、对产品偏执的热爱和追求极致的工程师文化。
1.卓越领袖
        索尼能在长时间里保持产品创新能力,首要条件是拥有卓越企业领袖。为什么领袖对索尼这类创新型公司格外重要?我的理解是,在关键战略的选择、关键资源的分配上,创新型公司往往比其他公司更依赖正确的决策,一着不慎,满盘皆输。比如面对持续亏损是否继续重金投入,面对“新”技术是否放弃盈利的旧产品。在这种一锤定音的时刻,企业家需要表现出极强的判断能力与执行力。不难发现,索尼成功阶段的领袖在重大战略上都做出了艰难但正确的选择。而Sony二十世纪末开始“失落的十年”,固然外部因素是索尼衰退的主要原因,但当时在任的两位CEO也难辞其咎。简单地将索尼七十余年的历史归纳为4个阶段:
1946-1968:井深--盛田时代。井深大与盛田昭夫创办Sony。盛田昭夫在提出Walkman的创意时,产品企划会议没人赞同,但盛田投入资源进行研发,最终成为里程碑产品。代表的创新产品:磁带录音机、晶体管收音机、家用录像机、特丽珑电视机、专业摄像机。
1968-1995:大贺典雄时代。“音乐家”出身大贺典雄掌舵索尼向音乐、电影、游戏领域拓展,他不顾怀疑与反对,坚持认为CD将取代黑胶唱片,将Sony带入数字时代。代表的创新产品:Walkman随身听、Watchman随身小电视、Discman CD随身听、3.5英寸磁盘、便携式黑胶唱片机。
1995-2011:出井伸之与斯金格先后执掌索尼。出井伸之将重点从“产品”转向“数字与网络”,并多次变换企业战略,从而失去了索尼产品的领先。进入21世纪后,Sony一直没有开发出像Walkman、特丽珑这样远超时代的产品与技术,进入失落的十年。期间较为重要的产品PS2/3、索尼爱立信手机、VAIO笔记本电脑、娱乐机器人等反响一般,市值跌去九成。
2012-2018,平井一夫带领Sony大翻身。平井一夫上任后,全面重组索尼,出售VAIO 笔记本、光盘等业务,恢复“索尼精神”,将资源集中在游戏业务上,索尼重回增长轨道。核心创新产品:PS4、4K OLED电视、VR、单反。
2.企业文化——以创新引领消费者需求、对产品偏执的热爱、追求极致的工程师文化
        引领消费者需求
        一般公司在新产品计划时,会先进行市场调研,了解消费者需求,而后制造符合消费者需求的产品,而索尼反其道而行之。在几十年的发展中,索尼坚持井深—盛田式的经营理念,即通过独特的产品研发,为顾客创造新的需求。这种文化体现在公司架构上,则是索尼将设计摆在极高位置:设计部门属于索尼集团总部,子公司没有单独的设计部门。索尼的工业设计独立于开发、市场和产品部门,统管所有索尼产品,因此有完全独立的设计理念和思路。索尼产品也正是因为引领了需求而风靡世界:Walkman让用户随时随地听音乐,录像机、收音机让用户可以在家使用,Vaio笔记本引领笔记本电脑娱乐影音的需求。
        对产品偏执的热爱
        索尼的产品价值是以人为本,即认为用户追求功能性之外,更看重的是深层


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